這是引領數字轉型的最后機會嗎

去年，大多數公司在規(guī)劃2015年IT預算時，都發(fā)生了一件奇怪的事情:它們基本上忽略了IT所需的新資源，以適應日益迫切的世代變化。

具體來說,今天的改變需要移出相對平庸的集中技術支持部門——一個角色長主要投資于自動化和逐步改善現(xiàn)有業(yè)務,進入發(fā)展的和快速變化的新數字業(yè)務線創(chuàng)造增長市場,不成則敗的P& L的組織。

IT的未來:戰(zhàn)略指南

ZDNet和TechRepublic利用他們的c級高管和商業(yè)思想家來預測商業(yè)技術的發(fā)展方向。

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盡管已經取得了領先的首席數字官新的數字業(yè)務在許多組織中,挑戰(zhàn)一直)絕大多數的企業(yè)數據,b)專業(yè)在當前系統(tǒng)和業(yè)務本身,以及c)現(xiàn)有基礎設施和操作,通常仍由CIO,經常是樂于分享,但擔心其它的優(yōu)先事項。

如今，CIO優(yōu)先考慮的通常是業(yè)務/IT一致性、網絡安全、“不能忽視”的新數字產品(如新的移動設備、SaaS)，以及精心編排的復雜的遺留產品組合。而且通常不會推動行業(yè)快速變化的數字技術進步。

因此，當涉及到以數字方式重新考慮業(yè)務時，一般的IT部門都走在慢車道上。尤其是與純粹的數字公司相比，它們的投資水平通常要高得多，是非數字公司的兩倍多。(見下圖，IT支出占收入的百分比。)

不幸的是，正如Larry Dignan去年指出的那樣，數據顯示，盡管數字化的變化和積壓的工作比以往任何時候都多，2015年IT部門的平均預算只會增加1%。

我指出“五大”時,它改變了三年前的派克(移動、社交、云、消費化和大數據),這被視為一個前所未有的一系列同時變化時,我們仍主要在早中期階段采用當今組織——這是可以實現(xiàn)的,什么是需要之間的差距可能會變得站不住腳。將這些進程內的變化與有限的預算結合起來處理戰(zhàn)略性的新功能，如開放api、物聯(lián)網、全渠道參與、機器學習、數字業(yè)務模型、重新思考的數字工作場所，以及新的IT模型(如bi/ trid -modal)，您將很難攀登技術債務的大山。

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據《哈佛商業(yè)評論》報道，由于大型企業(yè)轉型的成功率仍在30%左右徘徊，大多數管理良好的組織并沒有多少興趣去咬掉那些不能立即產生可衡量結果的大型數字創(chuàng)意。盡管如此，業(yè)績最好的公司今年仍計劃在技術領域大舉投資，考慮到潛在的增長潛力，它們對價格的敏感度非常低。

這很清晰描繪出的重點和企業(yè)領導人的挑戰(zhàn)當涉及到數字轉換:數據顯示,大型轉換投資一定會表現(xiàn)不佳,但我們的競爭對手顯然是今年大力投資,特別是在包的前面。眾所周知，在電子商務中，“贏者通吃”的趨勢越來越明顯，不采取行動、不承擔風險的難度也越來越大，因為連第二名或第三名都拿不到的情況，正日益成為徹頭徹尾的失敗。

然而，如果你問大多數首席信息官，他們在2015年的首要任務是什么——有些人肯定是這么做的——那么答案(71%)會是“改善應用程序以更好地適應業(yè)務流程”。

這不是一種優(yōu)先的世界觀，甚至也不符合現(xiàn)代組織的中期可持續(xù)性。問題是這樣的:當你看到塑造宏觀商業(yè)格局的主要力量時，技術絕對是第一位的，從字面上重塑了今天的市場贏家和輸家、領導者和落后者的名單，其力量顯然是不可避免的。為了支持這一觀點，我經常引用權威的《技術評論》(Technology Review)的一篇文章:由于數字創(chuàng)新的步伐越來越快，如今頂尖企業(yè)的壽命已經大幅縮短，而且還在繼續(xù)縮短。

所以,比較的報道重點科技的高層領導人越來越緊迫的適應今天的市場環(huán)境,結合預算,顯然不是球場的任務,甚至不與數字公司的投資水平,你有一個幾乎似乎故意視而不見解決合并后的數字現(xiàn)代化的挑戰(zhàn)和機遇。只要這家公司不面臨迫在眉睫的破產，那么嘗試數字轉型的明顯風險——不斷重復，直到成功——就會讓我們轉移視線。

我們很多人都很熟悉那些等到太晚了，或者從來沒有清楚地領會到這個時代轉型信息的失敗者:柯達、百視達、Borders、諾基亞、RIM、西爾斯，這樣的例子不勝其數，即使是金融和醫(yī)療保健等相對受保護的行業(yè)，

所以在2015年它沒有更清楚——我指的是大多數組織的數據,要么)目前在數字轉型做出嚴肅的投資或b)讓投資“邊緣”或“影子”的業(yè)務線站在創(chuàng)新作為占位符作為一個組織,特別是在財務和運營等領域。

為它的靈魂而戰(zhàn)

隨著其他高管對技術決策獲得更多控制權，CIO在當今企業(yè)界的影響力正在喪失，這已不是什么秘密。首席信息官們能從基礎設施管理員轉變成數字交響樂指揮嗎?或者其他高管能成為科技界最有影響力的聲音嗎?

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此外，我經常與之交談的許多組織越來越清楚地認識到，風險投資模式在商業(yè)模式中有1次成功與10次嘗試的比例。這是很多傳統(tǒng)企業(yè)無法應對的失敗。相反，一些組織現(xiàn)在滿足于利用并購來支持他們的數字創(chuàng)新之路，在他們太大之前獲得早期的成功。

具有諷刺意味的是，不直接創(chuàng)新往往會讓你留在游戲中:最新可用的硬數據顯示，長期的企業(yè)贏家通常是那些在10年或更長的時間里，在一個穩(wěn)定的項目中謹慎利用并購來獲得所需的創(chuàng)新動力的企業(yè)。換句話說，如果操作正確，拿別人的投資組合冒險是一種可行的數字創(chuàng)新方式。

這就把我們帶到了一個有趣的地方，似乎只有大膽的演員受到青睞:數字成功,最終我們作為企業(yè)的生存,需要1)“高手”,廣泛投資內部有前途的技術可能會促進經濟增長,在這個過程中提高IT預算關閉平價差距與數字公司,或2)使用金融智慧,一只眼睛外部創(chuàng)新和戰(zhàn)略計劃購買您所需要的技術,當你需要它時,利用別人的投資和風險。

最終，企業(yè)在數字投資方面的鐘形曲線的中間和底部(無論是促進內部IT支出還是并購)——以及現(xiàn)金不足和已經表現(xiàn)不佳的企業(yè)——最有可能被擠出市場。

因此,當我看著今天的離譜的要求,企業(yè)必須面對技術變化時(見上面第一個圖),我看著他們的數據是今天的投資,我看到了一個越來越關閉窗口時,企業(yè)領導人在建立正確的功能組織的需要推動他們組織可持續(xù)未來。

當然，不一定要這樣。但創(chuàng)造性破壞可以說是當今所有組織的命運。這只是對你自己做這件事，或者讓它發(fā)生在你身上。在我看來，由于歷史的原因(資源、能力、權限)，它仍然有可能處于主導地位，但不會太久，它將不得不采取一種新的風險和創(chuàng)新的心態(tài)來獲得成功。