做一家企業(yè)最應(yīng)該想明白的是哪些東西是自己的核心能力和業(yè)務(wù)

做一家企業(yè)最應(yīng)該想明白的是哪些東西是自己的核心能力和業(yè)務(wù)，是一定不能放手的，而哪些是可以放手，不會對公司有本質(zhì)影響的潘亂寫了一篇雄文叫騰訊沒有夢想，寫的非常精彩，里面很多論點也都非常有道理(尤其是關(guān)于組織和人員等部分)，但從商業(yè)邏輯角度，我有一些不同的看法?！厄v訊沒有夢想》這篇文章質(zhì)疑騰訊“正在喪失產(chǎn)品能力和創(chuàng)業(yè)精神，變成一家投資公司”，是一家“沒有信念，不能明確自己到底想要什么東西”的公司，所以在很多層面都只是忙于“應(yīng)對”。

但我認為，做一家企業(yè)最應(yīng)該想明白的是哪些東西是自己的核心能力和業(yè)務(wù)，是一定不能放手的，而哪些是可以放手，不會對公司有本質(zhì)影響的。

公司越大越是如此。

《騰訊沒有夢想》這篇文章的核心問題就是忽視了這點。

在這篇文章里，潘亂說騰訊在搜索/微博/電商/信息流/短視頻/云等核心戰(zhàn)場不斷潰敗，這里很多是事實，但有一個關(guān)鍵的問題，而且說起來可能有點傷，那就是騰訊一向如此啊。

要知道，騰訊從不知道多少年前就嘗試自己做搜索和電商，就沒成過，后來的很多問題也只是延續(xù)而已。(就好像Google從頭到尾都想做社交，也沒成過一樣)

但是，騰訊的nature是社交公司、是游戲公司，是靠做增值業(yè)務(wù)賺錢的公司。所以說，騰訊在很多其他方面一直在應(yīng)對或敗退，這是事實，但你看但凡涉及到社交和游戲這兩件事的時候，騰訊什么時候有過絲毫松懈?

現(xiàn)在如果有一家公司出來說我要把社交做起來，哪怕見到一點苗頭，騰訊一定舉全公司之力把那家公司干死，我相信這件事不會有任何人懷疑。

那對于游戲業(yè)務(wù)來說呢?正如中企之前的一篇文章所寫：

但如果涉及到游戲這樣的主營業(yè)務(wù)，騰訊一般要求控股或者收購。2008年，騰訊以投資形式獲取《英雄聯(lián)盟》開發(fā)商Riot Games 22.34%的股權(quán)，三年后增資并持股92.78%。2015年底，騰訊宣布全資收購Riot Games 100%的股權(quán)。這樣的投資軌跡在游戲領(lǐng)域并不罕見。2016年，騰訊還斥資86億美元從軟銀手中買下芬蘭手游開發(fā)商Supercell，這是騰訊史上最大一筆并購。

你看，這就叫明白什么是自己的立命之本，什么是自己不能放手的核心業(yè)務(wù)。

說白了，退一萬步說，資訊或短視頻沒做起來又如何，頭條之前又不是沒有百度，而騰訊一直還是那個騰訊。

再舉一個例子，圍繞社交搭建生態(tài)對于騰訊來說是不是重中之重?是。所以，在微信支付(或小程序)這件事上，騰訊何時不堅決過，何時沒有創(chuàng)新，何時沒有信念了呢?

能在短短幾年內(nèi)，把微信支付從零做起，到隱隱超過支付寶之勢，這就是大智慧和大信念。

所以，說騰訊沒有信念(或夢想)，不知道自己想要什么，我是堅決不同意的，甚至我覺得是洽洽相反的。騰訊正是太知道自己想要什么，太知道什么才是最重要的，才看起來在很多時候都沒那么激進。

而且，說阿里沒看到用戶下沉我可能還信，說騰訊沒看到我是不信的。所有的用戶和數(shù)據(jù)都在微信上，騰訊是開了天眼一樣的存在。

"First mover isn't what's important — it's the last mover. Like Microsoft was thelastoperating system, and Google was thelastsearch engine."

正如上面Peter Thiel曾經(jīng)說過的，很多時候，先發(fā)優(yōu)勢往往并不是最重要的，后發(fā)優(yōu)勢才重要。尤其對于騰訊這樣的巨頭來說，完全可以先觀望，再投入。這就好像美團現(xiàn)在才進入打車市場一樣。

所以，基于此，騰訊早期確定的兩點核心能力“流量”和“資本”，在我看來再正確不過。

這里要尤其注意的是，騰訊所講的不是一般的流量，而是“社交流量”，是源源不斷的流量池，而不是像其他絕大多數(shù)公司一樣的需要從外面買量才能得到的。所以哪怕頭條系現(xiàn)在流量緊追騰訊，但還是有質(zhì)的區(qū)別，所以哪怕信息流這條產(chǎn)品線上騰訊輸了也不是那么要緊。

社交流量是最高級的也是最本源的流量，未來整個中國互聯(lián)網(wǎng)的私域流量可能都在騰訊手上。

所以，對于騰訊來說，短視頻做不做的起來是次要的，短視頻里面能不能長出來社交才是絕對的核心。如果抖音上有絲毫能做起來社交的傾向，騰訊可就絕不只是現(xiàn)在的幾十億砸在微視里了。

但說實話，我覺得抖音做得再好，想要切進社交也是極難的。因為社交這個事情，完全是跟隨新維度走的，只有當非常新的維度出現(xiàn)的時候。比如移動的LBS屬性，才能有新的社交產(chǎn)品的機會。

最近最接近的一波機會是中國版的Snapchat，是利用“圖片”維度，但事實證明在國內(nèi)很難有類似的土壤。

所以，《騰訊沒有夢想》原文結(jié)尾說百度在反思，并警告騰訊這樣下去，小心未來也要反思。我覺得不對，百度反思，是要反思為什么沒有看透移動互聯(lián)網(wǎng)的變化，沒有抓住技術(shù)革新帶來的新機會，而給了頭條可乘之機。

但是，現(xiàn)在的市場，缺的就是技術(shù)創(chuàng)新，我認為在未來五年內(nèi)，都很難有移動互聯(lián)網(wǎng)量級的創(chuàng)新機會，也就不會有新的微信量級的社交平臺出現(xiàn)，所以在這個時候，騰訊的地位洽洽是最穩(wěn)固，最不需要擔(dān)心的。

當然，插一句題外話，如果有一天騰訊不行了，可能是摧枯拉朽的崩塌式毀滅，因為一旦新的平臺級硬件/維度出現(xiàn)，就有可能出現(xiàn)社交平臺的遷移，而騰訊就可能瞬間失去一切業(yè)務(wù)的流量基礎(chǔ)。

畢竟社交平臺的崛起是最無規(guī)可循的，這也正是騰訊要“用一種科學(xué)的管理方式和龐大的資源投入，去應(yīng)對未來的不確定性”的原因。

所以這里哪怕“人員冗贅”也是值得，也是必需的。因為社交產(chǎn)品就是這樣，只能靠“堆”來大浪淘沙出最后的贏家。

也所以，雖然頭條產(chǎn)品負責(zé)人陳林說“如果回首過去幾年，砍掉微博和微視是騰訊犯的兩個大錯”，但其實，騰訊的核心錯誤只有一個，就是沒收掉Whatsapp，別的錯誤都是量變，Whatsapp這樣的社交平臺才是質(zhì)變。

而以上所講的一切，都是圍繞著什么才是騰訊的核心，和騰訊自己最清楚自己的夢想這件事的前提下進行的。

那么，基于流量和資本這兩個核心能力，騰訊的夢想到底是什么，騰訊未來到底怎么盈利呢?

阿爾法工場曾經(jīng)寫過一篇非常有趣的文章，叫做騰訊的本質(zhì)是什么?他們給出的答案是：

騰訊的本質(zhì)是什么?看待騰訊有四個層次：

1.社交和游戲企業(yè)

2.互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)

3.以流量換股權(quán)的金融控股企業(yè)

4.收創(chuàng)業(yè)稅的企業(yè)

從1到4越來越不好聽，但利潤卻是越來越厚。騰訊行的是收稅之實，名義上卻是個社交和游戲企業(yè)，所謂社交和游戲，是用來掩蓋其收稅的本質(zhì)。

我覺得這就是《騰訊沒有夢想》這篇文章從商業(yè)邏輯上來說，最大的問題。騰訊的路徑一直非常清晰，夢想也是一樣，就是圍繞著流量和資本兩件事不斷地深化走下去。

“資本+流量”其實用一句話說，就是騰訊抓住了整個互聯(lián)網(wǎng)的命脈和入口“社交流量”，然后用資本做起了生態(tài)，未來所有生態(tài)企業(yè)都要不斷交稅，被收割。

最終，騰訊就是一個能用GDP來衡量的稅收大戶，這就是所謂的“富可敵國”。

當然，《騰訊沒有夢想》這篇文章，里面很多觀點從騰訊的角度出發(fā)都是合理的，而且有些是需要警醒的，但也有一些假設(shè)推演出來的結(jié)論是不那么合理的。

1)騰訊必須要做對每一個決定，要把該砍的不成功的創(chuàng)新業(yè)務(wù)都砍掉，把未來可能會起來的都留著，哪怕要燒大筆錢也一樣。

這里有個對比，大家都覺得美團是家成功的拓展新業(yè)務(wù)的公司，但其實如王慧文內(nèi)部信所說：

一個必須提及的另外一面是，與外界看到的成功發(fā)展起來的業(yè)務(wù)相比，其實我們還有更多業(yè)務(wù)探索不成功被關(guān)掉了。

這其中包括早餐外賣、排隊機、WiFi等近10個業(yè)務(wù)，如果說的更遠一點，在創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前還曾經(jīng)有接近10個探索業(yè)務(wù)失敗了。

只不過那個時候我們比較小，失敗的探索沒有被行業(yè)關(guān)注曝光出來。

所以，不能又批評公司冗贅，又不讓公司關(guān)閉新業(yè)務(wù)，更不能要求公司每個決定都無比正確，不可能關(guān)的都是該關(guān)的，堅持到最后都是特別有前景的。

2)騰訊要少做投資，多創(chuàng)新，多做自己的主營業(yè)務(wù)，那是不是說騰訊的發(fā)展策略要回到2010年之前，把投資和開放的業(yè)務(wù)方向回滾?

先不說我們剛才已經(jīng)說過騰訊的夢想是什么，和未來會怎么賺錢，就單說騰訊的發(fā)展策略這件事。

我們好多年前總在講，海外的創(chuàng)投生態(tài)好，創(chuàng)新環(huán)境好，為什么?就是因為美國巨頭公司喜歡投資和收購小公司，而那時候為什么騰訊被罵?就因為騰訊喜歡抄襲，別人做了騰訊就自己抄一個，所以才有了“如果騰訊也做你的事情么辦”這個經(jīng)典問題。那難道我們現(xiàn)在要讓騰訊別投資了，還回到那個年代?如果是如此的話，那我寧愿騰訊沒有所謂的夢想。

2017年，根據(jù)Techcrunch統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，全球?qū)ν馔顿Y第一名的企業(yè)是Google，投資了107家，第二名就是Tencent，投資了72家(實際數(shù)量更多)。

我覺得這是一個非常值得自豪的事情，如果說這是騰訊變成了投資公司，喪失了夢想，那我希望能有更多大科技公司都沒有夢想。

所以，我也不同意騰訊“資本+流量”是過分關(guān)注短期ROI的投行思維，我反而覺得這是非常放眼未來的長期戰(zhàn)略。

最長期來看，只有整個中國互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新起來，這個生態(tài)才會更好。

吳曉波老師的《騰訊傳》這本書寫得如何見仁見智，但我覺得他的新書《水大魚大》這個名字起的是真好。