為什么Magna Steyr認(rèn)為合作是其未來(lái)成功的關(guān)鍵

定于4月22日至24日舉行的第41屆國(guó)際維也納汽車研討會(huì)將匯集66名發(fā)言者、60名參展商和約1200名與會(huì)者，了解最新的工程和動(dòng)力系統(tǒng)挑戰(zhàn)和技術(shù)進(jìn)展。 相反，它變成了一個(gè)虛擬活動(dòng)，因?yàn)榻M織者被迫取消集會(huì)，因?yàn)楸l(fā)和相關(guān)的旅行和行動(dòng)限制。 研討會(huì)與會(huì)者可以觀看一些專題介紹的錄像和文本。

《歐洲汽車新聞》(Automotive News Europe)將聯(lián)合主辦一場(chǎng)題為“跨公司合作組織”的會(huì)議，討論汽車公司如何共同應(yīng)對(duì)新的技術(shù)和監(jiān)管挑戰(zhàn)。 ANE很高興提供該屆會(huì)議的一些發(fā)言和摘要。 麥格納·斯太爾總裁完全汽車制造與工程弗蘭克·克萊因?qū)⒃跁?huì)議上作重要發(fā)言之一。 以下是他的介紹。

不斷變化的汽車工業(yè) 汽車工業(yè)目前正在經(jīng)歷一個(gè)巨大的演變。 一方面，改變客戶需求需要對(duì)幾種不同的未來(lái)技術(shù)進(jìn)行高投資，另一方面，汽車制造商面臨著成本壓力不斷增加的挑戰(zhàn)。 除此之外，還有銷售停滯，法規(guī)不斷增加，比如在城市實(shí)施禁令，以及雄心勃勃的全球排放總量目標(biāo)，這些都是導(dǎo)致未來(lái)復(fù)雜問(wèn)題的原因。 因此，緊張的領(lǐng)域是巨大的：增加的成本壓力和較低的利潤(rùn)率是后果，整個(gè)汽車工業(yè)在很大程度上是由四大趨勢(shì)觸發(fā)的：連通性、自主駕駛、共享移動(dòng)性和電氣化。 對(duì)OEM來(lái)說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是同時(shí)關(guān)注盡可能多的這些技術(shù)問(wèn)題，同時(shí)考慮到交互和由此產(chǎn)生的客戶需求。 這需要很高的投資量。

然而，除了解決這些未來(lái)問(wèn)題所需的投資外，由于各種因素，如電動(dòng)汽車?yán)麧?rùn)率降低、銷售數(shù)字停滯和政治壓力增加，成本壓力也有所增加。 制造商將不得不接受低于平均水平的電動(dòng)汽車?yán)麧?rùn)率，因?yàn)樽罱K客戶將不準(zhǔn)備為新技術(shù)支付更高的價(jià)格。 因此，可以假定，只有在出售了相關(guān)數(shù)量的車輛后，啟動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制才會(huì)自動(dòng)生效，電動(dòng)性才會(huì)經(jīng)濟(jì)地取代燃燒車輛。 隨著這將帶來(lái)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，汽車制造商也可以在電動(dòng)汽車上獲得令人滿意的利潤(rùn)率。 據(jù)我們估計(jì)，為了刺激市場(chǎng)，政府將不得不將購(gòu)買電動(dòng)汽車的補(bǔ)貼大約翻一番，但這是目前無(wú)法預(yù)見(jiàn)的。此外，全球銷售市場(chǎng)目前正在與全球經(jīng)濟(jì)保持一致。 在歐洲，這種情況發(fā)生在生產(chǎn)方面，出口下降，但對(duì)銷售也有影響。 此外，全球汽車工業(yè)正在發(fā)生根本性的變化，以盡可能達(dá)到現(xiàn)有的環(huán)境目標(biāo)。 更不用說(shuō)可能的海關(guān)和關(guān)稅影響。 不斷增加的法規(guī)和法定的二氧化碳車隊(duì)目標(biāo)進(jìn)一步增加了汽車制造商的成本壓力。 為了實(shí)現(xiàn)《巴黎協(xié)定》，要么從2017年開(kāi)始每年減少3%，要么從2030年開(kāi)始每年減少20%的二氧化碳排放量。 從2020年起，歐盟設(shè)定的95克CO2/km的CO2車隊(duì)限制將首次具有約束力，這將導(dǎo)致汽車行業(yè)的罰款達(dá)數(shù)十億歐元。未能達(dá)到車隊(duì)目標(biāo)和相關(guān)處罰的主要原因是客戶購(gòu)買電動(dòng)汽車的意愿仍然有限。 這是由于與燃燒車輛相比，購(gòu)置成本較高，充電范圍有限，充電過(guò)程耗時(shí)，以及許多地方目前缺乏充電基礎(chǔ)設(shè)施。 對(duì)于汽車制造商來(lái)說(shuō)，所有這些都導(dǎo)致了費(fèi)用和收入之間的巨大不平衡。 在新技術(shù)中自我定位的需要導(dǎo)致研究和開(kāi)發(fā)成本的增加。 由于這些技術(shù)的市場(chǎng)推出只是剛剛開(kāi)始，這一發(fā)展也與每個(gè)生產(chǎn)單位的更高成本有關(guān)。 由于通過(guò)的條例而造成的費(fèi)用密集的罰款正在進(jìn)一步增加費(fèi)用。 然而，總的來(lái)說(shuō)，這些額外的成本只能在有限的程度上傳遞給最終客戶，這反過(guò)來(lái)導(dǎo)致每輛車的利潤(rùn)率降低。 當(dāng)然，汽車行業(yè)一直存在相當(dāng)大的成本壓力。 然而，在過(guò)去，OEM在很大程度上能夠通過(guò)增加銷售量來(lái)補(bǔ)償他們面臨的成本。 然而，目前，許多市場(chǎng)的生產(chǎn)和銷售數(shù)字停滯不前，因此這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)法像過(guò)去那樣實(shí)現(xiàn)，這就是為什么OEM不能再單獨(dú)承受這種成本壓力的原因。 作為對(duì)這一發(fā)展的反應(yīng)，汽車行業(yè)的合作變得越來(lái)越重要-也越來(lái)越超出集團(tuán)的范圍。 從MagnaSteyr的角度來(lái)看，可以區(qū)分八個(gè)不同的主要合作部分：從發(fā)展伙伴關(guān)系、平臺(tái)共享和車輛制造，到軟件、動(dòng)力系統(tǒng)、連接和自主駕駛領(lǐng)域的合作，到聯(lián)合開(kāi)發(fā)充電基礎(chǔ)設(shè)施或移動(dòng)服務(wù)等新領(lǐng)域。 還越來(lái)越多地考慮建立聯(lián)合企業(yè)，分擔(dān)新技術(shù)的投資費(fèi)用。 作為世界領(lǐng)先的、品牌獨(dú)立的工程服務(wù)提供商和車輛合同制造商，MagnaSteyr是眾多全球OEM的戰(zhàn)略合作伙伴。 擁有120多年的汽車歷史，MagnaSteyr可以利用廣泛的完整車輛能力和廣泛的經(jīng)驗(yàn)，與許多不同的OEM，以最好地服務(wù)于傳統(tǒng)的汽車制造商和新的參與者在行業(yè)。 此外，多業(yè)務(wù)體驗(yàn)有助于更好地利用協(xié)同作用，從而降低成本和上市時(shí)間。 今天，Magna是少數(shù)幾家從單一來(lái)源提供一切的供應(yīng)商之一：從虛擬車輛開(kāi)發(fā)和系列開(kāi)發(fā)到完成生產(chǎn)-為傳統(tǒng)的OEM和新進(jìn)入者。 在工程領(lǐng)域，MagnaSteyr是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的中立合作伙伴。 在一定范圍內(nèi)

在過(guò)去20年中，開(kāi)發(fā)了40多種不同的車輛類型和衍生產(chǎn)品，從單個(gè)工作包和衍生產(chǎn)品到完成車輛開(kāi)發(fā)以及平臺(tái)開(kāi)發(fā)和全球網(wǎng)絡(luò)中的4,500名開(kāi)發(fā)工程師。 作為整車制造商，MagnaSteyr迄今已生產(chǎn)超過(guò)365萬(wàn)輛汽車，分為29種型號(hào)，用于9種不同的OEM。 最近，在24個(gè)月內(nèi)，MagnaSteyr為三個(gè)不同的客戶啟動(dòng)了六個(gè)新的系列生產(chǎn)啟動(dòng)。 目前，奔馳G級(jí)、寶馬5系列、寶馬Z4、豐田GR Supra、美洲虎I-PA CE和美洲虎E-PA CE等車型正在格拉茨MagnaSteyr工廠的生產(chǎn)線上滾動(dòng)。 有了這種廣泛的驅(qū)動(dòng)技術(shù)，從傳統(tǒng)的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)和插入式混合動(dòng)力汽車到純電動(dòng)汽車，其中一些是在單一生產(chǎn)線上制造的，MagnaSteyr是第一個(gè)能夠聲稱這一點(diǎn)的獨(dú)立于品牌的合同制造商。 這證明了MagnaSteyr作為汽車行業(yè)的既定合作伙伴，能夠單獨(dú)滿足OEM的不同要求和流程，并在開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)中靈活實(shí)施。 長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，例如自1979年以來(lái)由MagnaSteyr在格拉茨建造的梅賽德斯-奔馳G級(jí)公司與梅賽德斯-奔馳AG合作了40多年，進(jìn)一步證明了這一點(diǎn)。 此外，MagnaSteyr最近與中國(guó)北汽集團(tuán)建立了工程和合同制造合資企業(yè)，共同開(kāi)發(fā)和制造未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的電動(dòng)汽車。 麥格納·斯太爾對(duì)一個(gè)正在變化的行業(yè)的結(jié)論一方面，由于對(duì)未來(lái)技術(shù)的投資增加和成本壓力的增加，全球汽車行業(yè)目前面臨著巨大的緊張領(lǐng)域。 另一方面，在一個(gè)傳統(tǒng)汽車行業(yè)希望恢復(fù)其習(xí)慣穩(wěn)定的世界中，越來(lái)越多來(lái)自行業(yè)外的財(cái)務(wù)實(shí)力雄厚的公司正在尋求為自己征服未來(lái)流動(dòng)性市場(chǎng)的一部分。 在整車工程和整車生產(chǎn)領(lǐng)域獨(dú)立于品牌的合作伙伴，如MagnaSteyr，可以在這里發(fā)揮關(guān)鍵作用，作為傳統(tǒng)和新的移動(dòng)世界之間的中立聯(lián)系和接口。 對(duì)外部支持的需求日益增加，無(wú)論是來(lái)自成本壓力，例如。 對(duì)于利基車輛，或從為新進(jìn)入者開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式開(kāi)始，為獨(dú)立的工程服務(wù)提供商和合同制造商的未來(lái)開(kāi)辟了巨大的潛力。 在汽車行業(yè)中，合作一直是存在的，合作的話題在汽車行業(yè)中并不是一個(gè)新的話題。這是一個(gè)一直困擾整個(gè)行業(yè)，OEM和供應(yīng)商的話題。 然而，觸發(fā)器隨著時(shí)間的推移而變化。 在平臺(tái)共享和合同制造的協(xié)同環(huán)境下，目前主要影響因素是多樣的。 除了來(lái)自各方的高成本壓力外，主要問(wèn)題是對(duì)新技術(shù)的可管理投資，這可以通過(guò)使用相同的平臺(tái)和組件來(lái)分擔(dān)成本來(lái)實(shí)現(xiàn)。 這是制造商抵御上述地區(qū)緊張局勢(shì)的唯一出路。 大眾等公司多年來(lái)一直在使用平臺(tái)共享，用于廣泛的模型。 一個(gè)很好的例子是電動(dòng)汽車的模塊化電動(dòng)驅(qū)動(dòng)套件。 獨(dú)立OEM之間的合作不僅在一組公司內(nèi)部，而且在不同大陸的獨(dú)立OEM之間，合作的數(shù)量正在增加。 例如，有許多OEM-OEM合作，使用一個(gè)共同的平臺(tái)，并在一個(gè)共同的生產(chǎn)線上制造車輛，以確保一個(gè)最佳的、成本效益高的操作點(diǎn)的數(shù)量。 例如，當(dāng)涉及到利基汽車的靈活生產(chǎn)選擇時(shí)，例如雙座跑車作為情感載體。 由于客戶需求的變化，這一部門(mén)的需求明顯下降。 然而，如果我們看看跨品牌產(chǎn)品的總量，制造商肯定可以在這里產(chǎn)生銷售潛力-只要有相應(yīng)的生產(chǎn)量來(lái)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 合作企業(yè)可以是這里的解決方案，這樣利基汽車，如情感跑車圖標(biāo)，可以繼續(xù)生產(chǎn)成本效益高的未來(lái)，從而不會(huì)從OEM的產(chǎn)品范圍消失。 寶馬和豐田是兩個(gè)OEM之間合作的主要例子，兩個(gè)OEM之間成功合作的一個(gè)例子是在格拉茨的MagnaSteyr聯(lián)合生產(chǎn)寶馬Z4跑車和豐田GR Supra。 作為一家中立的合同制造商，Magna Steyr已經(jīng)被生產(chǎn)

自2018年以來(lái)，這兩輛車從寶馬集團(tuán)與豐田的合作中脫穎而出。 這兩種產(chǎn)品都是在格拉茨的MagnaSteyr生產(chǎn)廠的一條普通生產(chǎn)線上生產(chǎn)的。 結(jié)果是兩輛完全不同的跑車，每輛都有自己的品牌特定DNA，作為情感載體，具有不同但令人印象深刻的駕駛特性。 在一個(gè)共同的平臺(tái)的基礎(chǔ)上，寶馬Z4跑車是生產(chǎn)的一方面和豐田GR Supra作為一輛跑車在另一方面。 這種合作使寶馬和豐田都能通過(guò)在流程和工廠中產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，為他們的產(chǎn)品組合創(chuàng)造一個(gè)情感載體。一個(gè)中立的合同制造商，如MagnaSteyr，可以確保靈活的生產(chǎn)在這里。 傳統(tǒng)OEM與新進(jìn)入者之間的合作在市場(chǎng)上越來(lái)越重要的另一種可能的合作形式是著名的OEM與汽車行業(yè)的新參與者之間的合作伙伴關(guān)系。 這種伙伴關(guān)系不僅為新進(jìn)入者提供了進(jìn)入現(xiàn)有成熟車輛平臺(tái)的機(jī)會(huì)，而且為全面的汽車專門(mén)知識(shí)提供了深刻的機(jī)會(huì)。 因此，新的車輛模型可以在最短的時(shí)間內(nèi)開(kāi)發(fā)并推向市場(chǎng)。 德國(guó)OEM和VinFast作為新進(jìn)入者之間的有效發(fā)展合作一個(gè)現(xiàn)有的OEM和新進(jìn)入者之間成功合作的例子是越南市場(chǎng)進(jìn)入者VinFast。 麥格納·斯太爾在這里充當(dāng)了兩個(gè)合作伙伴之間的中立聯(lián)系。 作為一個(gè)工程服務(wù)提供商，MagnaSteyr支持VinFast開(kāi)發(fā)兩種新的車輛，一輛SUV和一輛轎車，基于德國(guó)OEM的現(xiàn)有平臺(tái)。 通過(guò)應(yīng)用虛擬工程流程，在23個(gè)月內(nèi)創(chuàng)建了完整的車輛平臺(tái)。 除了完整的車輛開(kāi)發(fā)外，該項(xiàng)目還包括可行性研究、車輛的測(cè)試和驗(yàn)證以及對(duì)市場(chǎng)推出的支持。 這些車輛現(xiàn)在建在越南東北部港口城市海防的新生產(chǎn)設(shè)施VinFast。 新入職的VinFast從合作伙伴關(guān)系中獲益良多，上市時(shí)間階段已大大減少。 與MagnaSteyr的合作使Vin快速獲得汽車專有技術(shù)和已證明的技術(shù)。 這兩個(gè)因素對(duì)新進(jìn)入者特別重要。 新進(jìn)入者之間的合作.然而，在未來(lái)，兩個(gè)或兩個(gè)以上新進(jìn)入者之間的合作將變得越來(lái)越有可能和越來(lái)越重要.. 對(duì)于傳統(tǒng)車輛的車輛結(jié)構(gòu)，以及新的車輛概念，這意味著今后必須非常靈活地設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)這些系統(tǒng)，以便為廣大用戶帶來(lái)盡可能大的利益。 特別是在新參與者、中立工程服務(wù)提供商和合同制造商之間的合作伙伴關(guān)系中，在為新進(jìn)入者提供快速獲得汽車專門(mén)知識(shí)的機(jī)會(huì)方面發(fā)揮了決定性作用，使他們能夠?qū)崿F(xiàn)新的、創(chuàng)新的車輛概念，并在盡可能短的時(shí)間內(nèi)將其推向市場(chǎng)，為系列生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。 一方面，這涉及到完整的車輛開(kāi)發(fā)，同時(shí)也是一個(gè)生產(chǎn)合作伙伴，能夠靈活、經(jīng)濟(jì)地制造新的車輛型號(hào)。 多OEM作為情感利基汽車的機(jī)會(huì)，未來(lái)合作將具有決定性意義的一個(gè)部分是利基汽車，如緊湊型跑車和敞篷車。 由于單個(gè)模型的產(chǎn)量較低，傳統(tǒng)的OEM越來(lái)越難用這些情感載體實(shí)現(xiàn)行業(yè)中的利潤(rùn)率。 假設(shè)這些產(chǎn)品在未來(lái)繼續(xù)單獨(dú)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)，則存在跑車將屬于垂死物種的風(fēng)險(xiǎn)，并在長(zhǎng)期內(nèi)從市場(chǎng)上消失。 然而，如果我們看一下整個(gè)市場(chǎng)的總量，這里肯定有可能產(chǎn)生相應(yīng)的銷售量和生產(chǎn)量。 在一個(gè)平臺(tái)上與一個(gè)專門(mén)的長(zhǎng)期合作伙伴聯(lián)合生產(chǎn)幾個(gè)項(xiàng)目，并在有利可圖的規(guī)模上聯(lián)合生產(chǎn)相關(guān)數(shù)量，可以實(shí)現(xiàn)積極的成本效應(yīng)，增加OEM的靈活性，并繼續(xù)使最終客戶的夢(mèng)想在未來(lái)實(shí)現(xiàn)。 結(jié)論：跨品牌合作是整個(gè)汽車行業(yè)成功地共同掌握未來(lái)挑戰(zhàn)的關(guān)鍵因素。 從第一層的角度來(lái)看，我們看到近年來(lái)對(duì)車輛發(fā)展的需求發(fā)生了變化。 在過(guò)去，人們非常重視在一輛完整車輛的開(kāi)發(fā)合同中具有最大可能的獨(dú)特銷售主張的最個(gè)別車輛，但現(xiàn)在越來(lái)越需要廣告

選擇市場(chǎng)驗(yàn)證的車輛架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)和適應(yīng)客戶特定的要求-特別是在車輛架構(gòu)。 因此，在未來(lái)，工程服務(wù)提供商必須能夠在現(xiàn)有車輛架構(gòu)的基礎(chǔ)上，在盡可能短的準(zhǔn)備時(shí)間內(nèi)為廣泛的OEM開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。 必須了解具體的客戶要求，并充分實(shí)施這些要求。 工程服務(wù)提供商的任務(wù)是將現(xiàn)有的車輛翻譯成中性語(yǔ)言，將其品牌化，并將其轉(zhuǎn)換為衍生品的其他OEM的語(yǔ)言。 只有這樣，才能以最低的貨幣和時(shí)間支出產(chǎn)生最大的多樣化和品牌識(shí)別。 所有這些都是在考慮到工業(yè)化的原始程度的情況下進(jìn)行的，以便使上市時(shí)間和生產(chǎn)啟動(dòng)曲線或產(chǎn)品成熟時(shí)間盡可能短。最后，一個(gè)轉(zhuǎn)移平臺(tái)的優(yōu)點(diǎn)也是，對(duì)于原始車輛已經(jīng)有了一個(gè)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的生產(chǎn)概念，工廠規(guī)劃被簡(jiǎn)化，并導(dǎo)致廣泛的過(guò)程轉(zhuǎn)移。 一般來(lái)說(shuō)，多樣化程度越高，結(jié)轉(zhuǎn)部分的程度就越低，反之亦然。 高程度的COP反過(guò)來(lái)節(jié)省了開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成本。 在發(fā)展和生產(chǎn)領(lǐng)域建立伙伴關(guān)系，從而提高所有合作伙伴的競(jìng)爭(zhēng)力。 在OEM和新進(jìn)入者之間的合作情況下，基本上每個(gè)星座都是可以想象和可能的，這種類型的合作將繼續(xù)增加，無(wú)論是多客戶工程還是多客戶制造.. 一個(gè)或兩個(gè)合作伙伴離汽車行業(yè)越遠(yuǎn)，工程合作伙伴或合同制造商給合作伙伴帶來(lái)的份額就越高，在基礎(chǔ)設(shè)施方面也是如此?？傊梢哉f(shuō)，汽車行業(yè)的合作帶來(lái)了眾多的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)，沒(méi)有它，很難想象未來(lái)。 這既有利于擴(kuò)大OEM產(chǎn)品組合，也有利于開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)和客戶群體。 通過(guò)在若干伙伴之間分配成本和風(fēng)險(xiǎn)，可以減少新技術(shù)的開(kāi)發(fā)成本，縮短上市時(shí)間。 最后，由于生產(chǎn)能力和成本，聯(lián)合車輛概念往往成為可能，作為一個(gè)獨(dú)立的解決辦法是不可行的。 這為移動(dòng)解決方案的所有提供者提供了繼續(xù)關(guān)注其核心方案的機(jī)會(huì)。 因此，跨品牌合作正成為汽車行業(yè)成功的秘訣，以共同面對(duì)即將到來(lái)的挑戰(zhàn)，并確保企業(yè)的長(zhǎng)期成功。