如何為一線員工提供合適的技術

倫敦—讓數(shù)字工具落入一線工人手中的好處正在越來越多的公司身上顯現(xiàn)——他們正在花更多的錢幫助這些工人取得成功。無論他們是在制造業(yè)、物流、維修、醫(yī)療保健還是招待業(yè)，非辦公室工作人員在組織的成功中起著重要作用，因為他們往往是與客戶或產品接觸的第一點。

除了依賴智能手機和平板電腦來扮演某些工作角色外——特別是那些需要免提計算的角色——對智能手表和增強（或虛擬）現(xiàn)實耳機等可穿戴設備的需求也在不斷增長。

據(jù)《Upskill計劃》稱，目前美國有2400萬一線工人。Gartner預測，未來五年，高達70%的移動和終端凈新投資將針對這些工人。此外，該分析師預計，明年移動和終端總預算的30%將用于前線工人的需求，而目前為10%。

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“作為服務”模式提供的是服務，而不是產品；靈活性而不是剛性；以及與業(yè)務結果相一致的成本。

專注于移動和客戶端計算的Gartner高級董事分析師羅布·史密斯（Rob Smith）表示，為前線員工購買硬件是企業(yè)IT發(fā)展最快的領域之一。

這是數(shù)字工具“綠色領域”支出領域的少數(shù)幾個例子之一；硬件投資的增加“是我們自2008年以來從未見過的移動設備，”史密斯說。

他本月早些時候在倫敦Gartner數(shù)字工作場所峰會上發(fā)表了講話。“這是一個實際上正在增長的IT領域；大多數(shù)IT都是平的。

雖然好處包括提高生產率，減少錯誤，甚至提高員工的士氣，當涉及到新硬件時往往被忽視，但部署這項技術可能充滿困難。

史密斯提供了幾個成功部署前線工人設備的建議。

對于向前線員工推出硬件的組織來說，關鍵的建議是盡早將他們納入計劃。這將有助于找出潛在的問題，可能會減緩采用，并增加工人實際使用技術的可能性。

史密斯表示：“員工接受是迄今為止最大的挑戰(zhàn)。“忘記硬件的可靠性，忘記可用性，忘記其他任何東西，如果員工說‘不’，你就永遠不會把它弄出門。所以從一開始就讓他們參與進來。

為了獲得最好的成功，IT需要直接與用戶接觸。

“對于IT行業(yè)來說，這是一個奇怪的概念，因為我們不喜歡與任何人交談：‘我有五份工作，我最不想做的就是與人力資源部、法律部門交談，更不用說與一些一線員工談論他們如何做好自己的工作了。’你得讓他們參與進來。如果你不...，它就不會被部署，沒有人會接受它，它就不會被使用。”

史密斯提到了一家石油天然氣公司向礦工們展示的頭戴顯示器，但他并未指出這一點。這些設備被安裝在礦工的頭盔上，以提供挖掘地點的視覺方向，很快就被年長的員工所拒絕；他們選擇依靠他們幾十年的經驗，而不是他們認為IT強加給他們的新技術。

史密斯說：“他們送來的頭盔幾乎都壞了。“哦，對不起，不起作用了。“它被卡車撞倒了。不用說，它們目前沒有被使用，所有這些都適用于這種超級高端工程設備，不管他們買了多少，[實際上]變得無用。

這一例子與大眾汽車形成了鮮明對比，大眾汽車在向工廠生產線上的員工推出VuzixM300智能眼鏡之前，征求了工人工會代表的意見。該項目的目的是提高生產力和減少汽車零件缺陷。

Vuzix M300

為了確保工人——其中一些人已經在生產線上工作了幾十年——能夠決定他們是否想使用智能眼鏡。“就大眾而言，他們所做的是你有選擇：你可以接受新技術，或者他們會訓練你，或者把你移到另一條線上。但他們無法取代你，因為你拒絕使用新技術，“史密斯說。“這是關鍵。

另一個問題涉及管理可穿戴設備生成的個人數(shù)據(jù)。2018年GDP R的到來收緊了歐洲運營企業(yè)的數(shù)據(jù)隱私規(guī)則，也為員工數(shù)據(jù)應該如何更廣泛地處理樹立了標桿。史密斯說，這對使用可穿戴設備的員工有影響，意味著應該盡早咨詢安全和合規(guī)人員。

“今天所有的智能手表幾乎都包括心臟監(jiān)測，”他說。“嗯，心臟監(jiān)測是個人數(shù)據(jù)，在很大程度上屬于GDP R。臺階計數(shù)也屬于GDP R項下。

史密斯列舉了一家總部設在英國的鐵路組織，該組織打算為車站售票員提供智能手表，以幫助他們跟蹤火車的到達和離開。根據(jù)合規(guī)建議，該組織決定采購一款定制的智能手表，它沒有任何健康傳感器來跟蹤個人數(shù)據(jù)，而不是部署現(xiàn)成的東西。

”這是他們唯一可能的解決辦法。沒有人喜歡這個答案，但這是唯一的答案，“他說。“所以你必須考慮一下這項技術的含義。

投資于新興的硬件類別具有一定程度的風險。

史密斯談到02競技場——位于倫敦市中心的2萬個容量場地——是如何投資三星Galaxy智能手表，將維修人員引向活動期間需要清潔的廁所的。

“在他們啟動這個項目三個月后，三星在沒有通知的情況下停止了這只手表，”史密斯說。”沒有。所以他們去了易趣，他們去了他們能找到的每一個來源，他們買了他們能找到的每一個，因為沒有其他選擇。而且，在他們這樣做的同時，他們重新設計了每一個應用程序，讓它與一個新的手表臉一起工作。”

在許多情況下，提供智能眼鏡等新興技術的供應商相對較小，這意味著他們可能不會長期存在的風險。如果他們破產了，那么任何支持的保證都沒有了。解決這一問題的一個辦法是盡可能依靠共同平臺。

“那么，我們還可以用誰來制造類似的設備來取代它們呢？你能做的解決方案越多，利基越少，你的部署就越好，“史密斯說。

由于公司面臨著各種其他復雜的技術挑戰(zhàn)，向員工推出可穿戴設備或其他新設備似乎是一座太遠的橋梁。但是，如果做得成功，商業(yè)就有明顯的優(yōu)勢。

”史密斯說。“好吧，這是瘋狂的，好處。

例如，DHL供應鏈公司（D HL Supply Chain）是德國郵政的一家物流業(yè)務，在為倉庫工人配備了智能眼鏡，提供了物品所在位置的視覺指示之后，該公司的業(yè)績提高了15%。上船和訓練時間也減少了一半。（該公司在一個試點項目之后繼續(xù)投資，最近在DHL在歐洲和美國的業(yè)務中更廣泛地推出了谷歌第二代玻璃企業(yè)版智能眼鏡。

史密斯還重點介紹了波音公司進行的一項實驗，其中三組學員的任務是進行組裝過程。一組被賦予傳統(tǒng)的手冊，第二組被賦予平板電腦，第三組被賦予AR顯示器..

第一組犯了大約8個錯誤，平均來說，這是他們第一次執(zhí)行任務。在后來的嘗試中，錯誤率被削減到4。那些使用平板電腦來遵循指令的人，第一次平均會犯三到四個錯誤，然后會犯兩個錯誤。

史密斯說：“他們第一次展示的人是頭戴式的，沒有任何錯誤。“你當然不想在飛機引擎上出現(xiàn)接線問題，如果你能從四個錯誤一直到沒有錯誤，那么你不能在上面貼上價格標簽，你真的不能。