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美團(tuán)官方透露,美團(tuán)配送將在技術(shù)平臺、運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游等方面向生態(tài)伙伴開放能力,提升商家經(jīng)營效率,降低社會物流成本,共同推動配送生態(tài)的建設(shè);公開資料來看,首批大客戶已經(jīng)有家樂福、CFB集團(tuán)(DQ和棒約翰母公司)、百果園、多點(diǎn)、叮當(dāng)快藥等公司。
而就在上個月,京東也以“自救”的名義,與美團(tuán)一樣將旗下物流業(yè)務(wù)徹底開放給第三方,即使非入駐商家也能直接使用物流服務(wù)。
在此之前,即時配送早已進(jìn)入戰(zhàn)國時代。以垂直創(chuàng)業(yè)、電商跨界、快遞孵化為主的三股勢力多年來時不時在部分地區(qū)擦槍走火,卻又遠(yuǎn)沒有上升到如當(dāng)年網(wǎng)約車與外賣式的熊熊戰(zhàn)火。
京東美團(tuán)們紛紛入局,是收割季已到?還是迫于無奈的自救?
收割?為時太早
巨頭手握重金入場,很容易制造給看客小玩家即將被收割的預(yù)感,但事情遠(yuǎn)沒有這么簡單。
其實(shí)從本質(zhì)上看來,即時配送與共享出行有著本質(zhì)上的相通。
剝離開餐食服務(wù)來看,兩者不僅都是基于“運(yùn)力”的共享,“尺度”也都是基于同城,且在服務(wù)時長上也處于同一水平。區(qū)別在于,共享出行實(shí)現(xiàn)人在空間上的移動,即時配送則是針對物品。
平臺可以靠補(bǔ)貼在短期內(nèi)迅速鋪開配送網(wǎng)絡(luò)。但相比共享出行更難的是,即時配送并沒有早晚高峰,平臺很難通過調(diào)整補(bǔ)貼規(guī)則,動態(tài)調(diào)整運(yùn)力。偶發(fā)性,分散性的訂單,很容易“喂不飽”。
因?yàn)橛脩魩缀鯖]有遷移成本,平臺也就幾無定價權(quán)可言。對于騎手,哪家補(bǔ)貼高、抽成低自然選擇哪家,用戶同理。據(jù)相關(guān)調(diào)查,由于其眾包模式,騎手也往往是多平臺同時接單。
如同 Uber 先后在中國賣身滴滴,在俄羅斯賣身 Yandex,在東南亞賣身 Grab,最終發(fā)現(xiàn)全球出行的大 BOSS 成了到處扶持對手的孫正義和他的愿景基金;連續(xù)吃下快的、UBER 后,滴滴不僅沒盈利,還不得不面對首汽、曹操、攜程、AA 等各種大小玩家。
所謂“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”只是局限于城市之中,自然帶不來壟斷收益。
2014 年時,即時配送賽道,閃送、達(dá)達(dá)、UU跑腿、極客快送等新玩家先后集體涌入,提供點(diǎn)對點(diǎn)的同城專人直送服務(wù)。2016 年,O2O 玩家紛紛上線“跑腿”業(yè)務(wù)。但三年過去,誰也沒打死誰。
更值得注意的是,以當(dāng)下跑馬圈地處于混戰(zhàn)階段而言,平臺之間競爭勢必會展開的價格戰(zhàn),與騎手面對補(bǔ)貼“逐水草而居”的“游牧狀態(tài)”,很長時間內(nèi)會是一個主要矛盾,組織管理能力考驗(yàn)升級。
如同上文所說,即時配送訂單存在偶發(fā)性和分散性。只有配送網(wǎng)絡(luò)的密度夠高,才能保證用戶端的及時響應(yīng)。所以即時配送不僅只能采用眾包,且面臨低門檻與高流動性的問題,非常依賴末端管理能力。
所以,盡管在此之前,順豐已經(jīng)在即時配送業(yè)務(wù)上與各種本土“跑腿平臺”展開過一輪交鋒。但是一貫的全職雇傭?qū)е露唐趦?nèi)成本急劇上升。在后期網(wǎng)絡(luò)鋪開試圖提高抽成提高下調(diào)補(bǔ)貼后,短時間內(nèi)邊產(chǎn)生大量的騎手流失。
由此看來,收割、壟斷都還為時太早。
眼下的無奈和長遠(yuǎn)的價值
京東特瞬達(dá)在前,美團(tuán)配送在后,很容易給人造成一種直覺:開放自有物流是一種自救手段。
某種意義上來看,并沒有錯。劉強(qiáng)東在之前《致全體配送兄弟們一封信》中宣布取消底薪、降低五險一金比例、增加外部業(yè)務(wù)、鼓勵快遞員攬件提成。
他對此解釋為京東物流已到生死存亡之際:
“京東物流2018年全年虧損超過23個億,這已經(jīng)是第十二個年頭虧損了。這還不包括內(nèi)部結(jié)算盈余(京東零售的內(nèi)部訂單),也就是說,如果扣除內(nèi)部結(jié)算,京東物流去年虧損總額超過28億。”
美團(tuán)配送的推出,亦與尋求更豐富的商業(yè)化手段脫不開干系。以過去的2017、2018 年數(shù)據(jù)來加班,餐飲外賣分別占到美團(tuán)總收入的 62% 和 59%,是典型的支柱型業(yè)務(wù)。
但與此同時,其毛利率卻一直處于低位。與長期維持在 80% 以上的到店、酒店旅游業(yè)務(wù)相比,外賣業(yè)務(wù)在直到 2018 年中期才堪堪超過 10%。而影響其提升的攔路虎,便是高達(dá) 43% 騎手成本。
既保證波峰時段配送準(zhǔn)點(diǎn)率,又降低波谷時段運(yùn)力空閑避免騎手流失。目標(biāo)無非兩個字“彈性”。
不過,不能忽視的長遠(yuǎn)布局是,互聯(lián)網(wǎng)公司正通過改造物流行業(yè)拓寬業(yè)務(wù)的邊界。
去年 5 月的《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志曾經(jīng)從航運(yùn)的角度探討過,數(shù)字經(jīng)濟(jì)是如何改變商品在全球的流轉(zhuǎn)方式與消費(fèi)方式。
《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》將航運(yùn)效率提升的難點(diǎn)歸結(jié)為三點(diǎn),其一是航運(yùn)巨頭的保守與傲慢;其二是貨運(yùn)代理人從中受益;其三是政府間的博弈。
以第二點(diǎn)為例。各種繁瑣的流程與手續(xù)有著極高的門檻,由此誕生了成熟的代理人行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示,貨運(yùn)代理人收入甚至占到整個國際運(yùn)輸業(yè)務(wù)收入的 20%~45%,這部分從業(yè)者自然不愿革了自己的命。
總的來說,新技術(shù)舊有的利益分配模式?jīng)Q定了,物流行業(yè)內(nèi)部的自發(fā)革新極其困難。
在以往的電商場景下,物流的尺度在跨省市,也將消費(fèi)品類大部分局限在日用百貨、服飾等物流門檻較低品類。如果要進(jìn)一步拓展邊界,物流就反過來成為了制約的因素。
換言之,無論是搶灘 B 端,還是拓展 C 端,物流板塊都值得深挖。美團(tuán)高級副總裁兼王莆中也將其表述為:
“我們的配送就像云計(jì)算一樣”
基于此,互聯(lián)網(wǎng)公司們正在進(jìn)行向上與向下的探索。
比如,亞馬遜僅 2017 年就在物流上投入了 250 億美金,并成立貨運(yùn)代理公司,取得了海上貨運(yùn)代理人執(zhí)照。同年 9 月,阿里宣布向菜鳥裹裹投入 150 億美金,以提升跨境運(yùn)輸?shù)哪芰Α?/p>
而餓了么 CEO 王磊也曾給出阿里收購餓了么的三大理由:從實(shí)物電商延伸到本地服務(wù)電商是順理成章;即時配送是阿里新零售的基礎(chǔ)設(shè)施;高頻支付場景可以支撐阿里金融業(yè)務(wù)。
值得注意的是,在美團(tuán)配送推出后的兩個交易日。美團(tuán)股價實(shí)現(xiàn)逆勢大漲近 6%;反觀恒生指數(shù),則是整體大跌近 3%;京東亦在近期實(shí)現(xiàn)了股價的繼續(xù)上漲。
如此看來,與其說是巨頭紛紛扎堆即時配送,不如說是借此機(jī)會進(jìn)一步穩(wěn)固業(yè)務(wù)根基,形成“基礎(chǔ)設(shè)施級”的業(yè)務(wù)板塊,在行業(yè)整體轉(zhuǎn)向 B 端的大趨勢下,向二級市場證明增長潛力。
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