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依靠平價生鮮帶來流量,通過百貨商品提取毛利,這是每日優(yōu)鮮2.0前置倉戰(zhàn)略的核心打法。這套看似無懈可擊的策略還未經(jīng)考驗(yàn),同時每日優(yōu)鮮的盈利模型還存在諸多問題。引言:1587年,是為萬歷十五年,丁亥次歲,表面上似乎是四海升平,無事可記,實(shí)際上我們的大明帝國卻已經(jīng)走到了它發(fā)展的盡頭——文自《萬歷十五年》這段被引用到俗爛的句子,用在這里卻還是那么適合。前段時間BAT996在朋友圈刷屏,當(dāng)時每日優(yōu)鮮只做了一件微小的事情, app在某次更新日志中稱 996 是福利,遭到網(wǎng)友們1星差評轟炸,就差喊負(fù)分滾出。
網(wǎng)友戲謔道:每日優(yōu)鮮在危機(jī)邊緣試探的技術(shù)不錯。
這些并不耽誤每日優(yōu)鮮的業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度,從小紅杯對標(biāo)瑞幸咖啡,從水果籃子到菜籃子再到你的飯桌子,甚至還有你的朋友圈,每日優(yōu)鮮無處不在。
2018年9月6日,每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.5億美元融資。
生鮮賽道市場體量巨大,風(fēng)口之上,群狼環(huán)伺,每日優(yōu)鮮距離成為3000億的超級平臺還有多少坑需要填?
每日優(yōu)鮮的崛起之路
在爭奪生鮮市場的戰(zhàn)爭中,每日優(yōu)鮮較最終超越同行受到資本寵愛,這位資本新寵的資歷有足夠的數(shù)據(jù)支撐:在2014年-2018年獲得A、B、C、D……數(shù)輪融資,最大一筆為2018年9月,獲4.5億美元D輪融資。
可見,在4年多的時間,保持著平均六七個月融一次資的速度,從未間斷。
此時資本對生鮮市場還尚存疑惑,之所以每日優(yōu)鮮能快速融資,在于其站對了時間節(jié)點(diǎn)。但在每日優(yōu)鮮之前,生鮮市場已經(jīng)有過一輪廝殺了。
生鮮市場是一片新的創(chuàng)業(yè)熱土,資本以資金注入的方式催熟了整個生鮮市場,大量的資金涌入,大量的玩家死亡。
據(jù)中國電子商務(wù)研究中心公布的一份名單:2010年到2014年,多家生鮮電商相繼倒閉,其中包括獲得亞馬遜戰(zhàn)略投資的美味七七、完成B輪融資的青年菜君等,而每日優(yōu)鮮直到2014年底才入場,早到不如晚到,每日優(yōu)鮮背靠騰訊,一路高歌。
這份“死亡名單”的出現(xiàn)并不意外,一方面移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)催生線上市場,用戶群體本身對線上生鮮消費(fèi)尚存疑慮;另一方面則是企業(yè)對形勢過于樂觀,獲客方式簡單粗暴,用戶群體沉淀不夠。
開路者的壯烈犧牲帶給后來人太多經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),每日優(yōu)鮮巧妙的站到合適的時間節(jié)點(diǎn)上, 成熟的生鮮市場終于等來一批具備成長性的實(shí)力玩家。
2017年5月,叮咚買菜正式上線,從2018年5月起,也成為了資本市場的寵兒,只用了7個月便完成5輪融資,投資方包括高榕資本、紅杉資本中國、達(dá)晨資本、今日資本等。
一度獲得資本寵愛的原因,源于每日優(yōu)鮮擅長在競爭中慣用的提前性布局,與其他競爭平臺相比較,每日優(yōu)鮮最大的優(yōu)勢,是在全國大概擁有1500多家前置倉。
曾經(jīng),每日優(yōu)鮮是前置倉賽道上唯一的玩家,如今生鮮市場的玩法有了新花樣,但對所有入局的玩家來說,前置倉絕對是不可或缺的標(biāo)準(zhǔn)配置。
后來者來勢洶洶,在這段期間,每日優(yōu)鮮依靠自身現(xiàn)有體量,加強(qiáng)對自身供應(yīng)鏈的深耕,直接與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商對接,如從2015年起,每日優(yōu)鮮開始涉及產(chǎn)地采購,每日優(yōu)鮮50%的蔬菜、70%肉蛋、90%的水果都實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)地/工廠的直采。
據(jù)王珺所言,“每日優(yōu)鮮會用20%的毛利,覆蓋10%-15%的運(yùn)營成本,同時還有利潤,核心在于我們的供應(yīng)鏈效率。”通過大規(guī)模直采、大數(shù)據(jù)算法等方式,有效降低運(yùn)行成本,且通過對智能化運(yùn)營的持續(xù)投入,使其能更精準(zhǔn)的獲取信息,更好的滿足用戶需求。
背靠資本,以持續(xù)不斷的資金投入換取毛利,而榨取到的利潤很快又將攤派到深度開發(fā)市場的運(yùn)轉(zhuǎn)中,每日優(yōu)鮮急需證實(shí)自己的盈利模型是可行的。
在數(shù)據(jù)公司Trustdata發(fā)布的《2018年上半年中國移動互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展分析報告》中,每日優(yōu)鮮以50%的市場份額成為了生鮮電商領(lǐng)域里的第一。
2017年8月,每日優(yōu)鮮宣布其單月營收突破2.8億元,在北京地區(qū)連續(xù)10個月實(shí)現(xiàn)盈利后,每日優(yōu)鮮宣告自己在一線城市實(shí)現(xiàn)全面盈利。
至此,每日優(yōu)鮮對資本有了一個交代,生鮮藍(lán)海市場中少數(shù)盈利的玩家。少數(shù)派也沒能獨(dú)立于一個行業(yè)而存在,不斷融資燒錢,深陷資本旋渦中,在輕松崛起的同時,每日優(yōu)鮮夢想成為下一個超級平臺,其形勢還有待觀察。
重度焦慮的每日優(yōu)鮮
根據(jù)Euromonitor和易觀數(shù)據(jù),生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元,2025年達(dá)到6-7萬億元。
如果按照2022年線上滲透率12%,2025年線上滲透率20%計算(數(shù)據(jù)來源專家訪談),線上生鮮交易規(guī)模有望達(dá)到6000億-12000億。如果超過1萬億的在線份額,6000億被前置倉模式占領(lǐng),前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40-50%,還有3000億的市場規(guī)模。
3000億銷售額,這是每日優(yōu)鮮關(guān)于未來的暢想,用以對標(biāo)阿里京東的超級平臺。但是對于根基不穩(wěn)的每日優(yōu)鮮來說,不管是過去還是未來,似乎這樣的暢想更多是幻想。
便利購裁員疑云:據(jù)網(wǎng)友反饋,每日優(yōu)鮮便利購的前員工在貼吧發(fā)帖,2018年3月經(jīng)中介進(jìn)入每日優(yōu)鮮便利購,4月發(fā)帖,5月失業(yè)。 與此同時,是另一條消息:每日優(yōu)鮮便利購,日均訂單量已破30萬,而之前每日優(yōu)鮮合伙人兼CMO、著名營銷人許曉輝已于3月離職。這是每日優(yōu)鮮無人貨架場景化應(yīng)用的一次失敗,盡管沒有得到任何承認(rèn)。
每日拼拼不拼了:網(wǎng)友還在杭州19樓看到名為:“每日拼拼(每日優(yōu)鮮)招市場推廣招聘”帖子,不到一頁的回復(fù),發(fā)帖時間在2017年,最新更新停留在2019年2月25日。就在2019年2月25 日這天,每日拼拼的活動消息,關(guān)鍵詞“月入十萬”火爆刷屏,原本定于 26 日公測的每日拼拼卻沒有按照既定計劃出現(xiàn)在人們面前,然后才有了《致每日拼拼全體用戶的一封信》。且不說這類社交拼團(tuán)模式如何,“用戶紅利—沉淀冷卻—用戶留存”的老路子還能持續(xù)多久,每日優(yōu)鮮的新玩法也不過是一種重復(fù)。
高歌猛進(jìn),盲目試錯
在過去,用戶更多是因?yàn)樗M(fèi)而選擇每日優(yōu)鮮,這是基于每日優(yōu)鮮1.0版本的前置倉自身特點(diǎn),其主要商品結(jié)構(gòu)以“水果”為主,無法滿足“日常蔬菜生鮮”的高頻需求。
增加品類,豐富SKU:每日優(yōu)鮮CEO徐正提出了自己的小目標(biāo):拓展SKU至3000個,增加自由品牌數(shù)量。
豐富的SKU不失為一種有效增加品類,滿足用戶需求的方式。但繁雜冗余的品類,與當(dāng)前消費(fèi)升級下,用戶追求的精選電商有沖突,電商后起之秀都在打爆款競品,而不是一味的堆積SKU。
2.0戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在前置倉,其前置倉是在1.0版本基礎(chǔ)上,面積增加到了300-400平米,單個前置倉的SKU將增至3000多個,另外還設(shè)立了餐食、小紅杯咖啡、活鮮三個功能區(qū)。
每日優(yōu)鮮持續(xù)推進(jìn)前置倉布局的根本原因,在于互聯(lián)網(wǎng)線上行業(yè),似乎都存在一個痛點(diǎn):獲客難。
拼多多在四五線城市獲取巨大紅利,一躍成為電商第三極,讓BAT巨頭將目光聚焦到下沉市場,作為資本大佬的腿部掛件,每日優(yōu)鮮不會缺席。
每日優(yōu)鮮在一二線城市正在逐步占據(jù)市場,三四線城市的本地社區(qū)生鮮品牌在價格上更占優(yōu)勢,為求盡可能縮短與消費(fèi)者的物理空間距離,越來越近觸達(dá)消費(fèi)者,全面覆蓋消費(fèi)需求,前置倉2.0版應(yīng)運(yùn)而生。
按照今年的規(guī)劃,每日優(yōu)鮮將在全國原有的1500個1.0版本前置倉的基礎(chǔ)上,升級或新開1000個2.0版前置倉。
然而,前置倉的設(shè)置在行業(yè)內(nèi)一直存在爭議,有兩個變量難點(diǎn)問題困擾著處于終端位置的前置倉:日單量能否覆蓋成本,三公里的服務(wù)半徑訂單密度是否足夠大。現(xiàn)在來看,建倉容易,維系艱難。
依靠平價生鮮帶來流量,通過百貨商品提取毛利,這是每日優(yōu)鮮2.0前置倉戰(zhàn)略的核心打法。
這套看似無懈可擊的策略還未經(jīng)考驗(yàn),同時每日優(yōu)鮮的盈利模型還尚存諸多問題,據(jù)聞其在一線城市獲利過于集中在北京,上海等一線城市業(yè)績略遜。
每日優(yōu)鮮的業(yè)績報告,總是隔著一層窗玻璃,在相關(guān)的采訪內(nèi)容中,困惑談的最少,成績談的最多。此前,每日優(yōu)鮮CFO王珺接受采訪表示:每日優(yōu)鮮已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國范圍內(nèi)經(jīng)營性現(xiàn)金流為正,在未來會全面升級前置倉。據(jù)悉每日優(yōu)鮮在北京開一間前置倉的平均成本在7萬元左右,而前置倉的模式能否覆蓋履約成本,到現(xiàn)在還沒有定論。
在每日優(yōu)鮮一系列大動作背后,總讓人感覺似曾相識。起步階段快速融資,緊接著高速擴(kuò)張,最后仍然是急于獲利,一度如火如荼的共享單車行業(yè)發(fā)展路徑與之相比何其相似。
當(dāng)市場已經(jīng)發(fā)生變化時,每日優(yōu)鮮才進(jìn)行變革,且為了對標(biāo)阿里京東,才提出3000億小目標(biāo)。這位曾經(jīng)的資本寵兒,一路走來太過輕松,在未來的市場競爭中,面對用戶需求等方面,可見其并未有更深刻的認(rèn)識。這一切都似乎讓旁觀者認(rèn)為每日優(yōu)鮮陷入重度的焦慮。
總之,生鮮市場未來藍(lán)海深不可測,面對萬億市場誘惑太大,每日優(yōu)鮮借助時間卡位快速崛起的同時,在未來能否站穩(wěn),目前看來是個問號。
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