大公司收購初創(chuàng)公司時(shí)看重的6件事

據(jù)湯森路透(Thomson Reuters)的數(shù)據(jù)，去年全球并購交易數(shù)量超過5萬宗。在過去的11年里，并購交易已經(jīng)超過50萬宗，而且還沒有停止的跡象。預(yù)計(jì)2018年的交易額將達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的3.2萬億美元，超過2017年的2.6萬億美元。

競爭環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步和全球化都促進(jìn)了商業(yè)思維的發(fā)展，從建造到成長，再到購買。不僅是大型科技公司已經(jīng)形成了收購的思維模式，而且它們還敏銳地發(fā)現(xiàn)了值得收購的偉大初創(chuàng)企業(yè)。就連非科技行業(yè)也開始明白，為了保持競爭力和規(guī)模，收購規(guī)模較小的公司是必要的。

例如，在2013年被Gores Group收購僅僅三年后，Hostess Brands就完成了對Superior Cake Products的收購。他們的目標(biāo)是迅速進(jìn)入快速增長的店內(nèi)烘焙類產(chǎn)品。這家位于馬薩諸塞州的店內(nèi)烘焙公司生產(chǎn)一系列的甜品，包括瑪?shù)铝盏案?、布朗尼蛋糕、黑、白餅干以及其他以Superior on Main品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品。

那么，你怎么知道大公司在尋找什么樣的收購對象呢?首先，我們必須明白他們?yōu)槭裁聪胍徺I你。

考特尼和卡特?雷姆在他們的新書《你的創(chuàng)業(yè)捷徑:用來自實(shí)戰(zhàn)的非常規(guī)建議加速成功》中，列出了大公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)中尋求收購的六大目標(biāo)。

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有時(shí)候別人會因?yàn)槟愕牟湃A而喜歡你。電子商務(wù)零售商Jet.com是由亞馬遜(Amazon)前領(lǐng)導(dǎo)人馬克?洛雷(Marc Lore)創(chuàng)辦的。為了與亞馬遜的市場主導(dǎo)地位展開競爭，沃爾瑪做出了精明的決定，收購Jet.com不僅是因?yàn)樗募夹g(shù)，還因?yàn)樗念I(lǐng)導(dǎo)地位。在這種情況下，洛爾。

事實(shí)證明，這一舉措是成功的，沃爾瑪仍在收購人才?！傲闶蹖＜襍hoeBuy和Moosejaw——我們收購這些公司是為了真正幫助我們在長尾階段加速發(fā)展，”洛爾在接受《華爾街日報(bào)》采訪時(shí)表示?！拔覀冞€授權(quán)這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人在整個(gè)實(shí)體范圍內(nèi)管理這類產(chǎn)品。我們不只是買了它們?nèi)缓笳f，‘繼續(xù)做你正在做的事情吧。相反，我們告訴他們，我們希望你來管理這個(gè)類別?！?/p>

微軟以260億美元收購了LinkedIn，原因如下。領(lǐng)英在收購Pulse時(shí)，將自己從一個(gè)嚴(yán)格意義上的商業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)改造成了一個(gè)擁有先進(jìn)開放內(nèi)容平臺的社交網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)，LinkedIn產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)高級副總裁迪普·尼沙爾(Deep Nishar)說，“他們希望LinkedIn將成為權(quán)威的專業(yè)發(fā)布平臺。”

比Jet.com收購案規(guī)模更大的是，PetSmart在2017年以33.5億美元的價(jià)格收購了Chewy.com。這家大型寵物實(shí)體零售商對Chewy龐大的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了戰(zhàn)略性收購。為了適應(yīng)不斷變化的購物行為，Chewy為PetSmart提供了地球上發(fā)展最快的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。

同樣，為了提供新技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)，并與亞馬遜(Amazon.com Inc.)和微軟(Microsoft Corp .)等云服務(wù)提供商競爭，戴爾電腦(Dell Computers)在2016年收購了EMC。這筆交易締造了戴爾EMC，并將這家領(lǐng)先的電腦存儲產(chǎn)品供應(yīng)商與建立在服務(wù)器和個(gè)人電腦上的同名公司合并。該公司發(fā)現(xiàn)服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和計(jì)算機(jī)的需求激增。收購?fù)瓿梢荒旰螅簿褪?017年，他們已經(jīng)簽下了1萬個(gè)新的商業(yè)客戶。

如果我給你60萬美元，你現(xiàn)在會把你的初創(chuàng)公司賣掉嗎?

Hostess Brands起源于1905年在堪薩斯城教堂地下室開發(fā)的一款產(chǎn)品，其強(qiáng)大的品牌名稱可以追溯到二戰(zhàn)前。收購方Metropoulos/Apollo(后來的Gores集團(tuán))計(jì)劃投資于Hostess休閑食品的季節(jié)性、更健康的研發(fā)。憑借其知名的品牌和現(xiàn)有的分銷渠道，Hostess可以將這些新產(chǎn)品介紹給忠誠而好奇的顧客。

當(dāng)時(shí)，Gores集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官亞歷克?戈?duì)査乖谝环萋暶髦斜硎?“Hostess提供了一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會，可以投資于一個(gè)基礎(chǔ)雄厚、有望持續(xù)增長的標(biāo)志性品牌。”事實(shí)證明，這項(xiàng)收購在最初階段是成功的，因?yàn)樵?015年和2016年期間，Hostess品牌的銷售額以15%的復(fù)合年增長率(CAGR)增長。盡管在2017年第二季度僅增長了2%，但一些分析師相信Hostess能夠?qū)⑵涫袌龇蓊~從18%擴(kuò)大到23%。

2007年，高樂氏公司以9.13億美元的價(jià)格收購了對環(huán)境友好的伯特蜜蜂公司，以更好地瞄準(zhǔn)千禧一代，使他們尋求更健康、更安全、更自然、更可持續(xù)的產(chǎn)品。2016年公司推出了Burt’s Bees(R);Natural Launchpad是一個(gè)針對健康和福利領(lǐng)域的小公司的資助項(xiàng)目，旨在進(jìn)一步吸引和吸引具有社會意識的千禧一代。該項(xiàng)目為自然產(chǎn)品企業(yè)家提供了一場競賽，他們可以獲得1萬美元的現(xiàn)金資助，在北卡羅萊納達(dá)勒姆的伯特蜜蜂公司總部接受一天的培訓(xùn)，可以接觸到同輩的社區(qū)

諾德斯特龍?jiān)谑召廡runk Club時(shí)也做出了類似的舉動。隨著年輕消費(fèi)者對傳統(tǒng)購買習(xí)慣的挑戰(zhàn)，諾德斯特龍現(xiàn)在可以為那些想買新衣服的人提供服務(wù)，而不必為他們購物。這兩家公司都意識到了擁有大量忠實(shí)的千禧一代的價(jià)值。兩家公司都知道，要想分一杯羹，最好、最快的方法就是收購一家已經(jīng)擁有自己股份的公司。

為了與吉列競爭，聯(lián)合利華斥資10億美元收購了Dollar Shave Club，以及該公司久經(jīng)考驗(yàn)的直接面向消費(fèi)者的分銷渠道和忠實(shí)客戶。Dollar Shave Club成立僅4年，推出的YouTube視頻深受喜愛，瀏覽量超過2500萬次。它正是聯(lián)合利華(Unilever)尋找的市場顛覆者。

從2015年到2016年，Dollar Shave Club的直接面向消費(fèi)者的銷售額增長了47%，在聯(lián)合利華的銷售額中遙遙領(lǐng)先。聯(lián)合利華也通過這一舉措獲得了忠誠。根據(jù)研究公司Slice Intelligence的數(shù)據(jù)，2015年前三個(gè)月從DSC購買剃須刀的用戶中，有超過50%在2016年4月仍是其用戶。

低通貨膨脹我們所處的低利率環(huán)境使公司能夠以極低的利率借錢進(jìn)行收購，許多人預(yù)計(jì)這種趨勢還會繼續(xù)。與此同時(shí)，預(yù)計(jì)投資將變得更少、更有選擇性?，F(xiàn)在，比以往任何時(shí)候都更重要的是，要使你的公司與戰(zhàn)略相一致，使你成為沙床上閃閃發(fā)光的銀元。