想成為世界級軟件公司 你先回答這幾個問題

中國為何難以出現(xiàn)世界級別的產(chǎn)品和公司?我們分別從產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)這三個大的維度來聊聊。不過，每一階段，中國軟件行業(yè)創(chuàng)新日新月異。有了學(xué)習(xí)(模仿)的對象(Salesforce)之后，就有努力的方向。這不，在最近Gartner的最新銷售自動化(Sales Force Automation，簡稱SFA)魔力象限中，中國軟件行業(yè)連續(xù)3年進入，仍舊是唯一入選的廠商銷售易的排名又往前進了一步。借助這次入選的機會，我們與銷售易創(chuàng)始人兼CEO Allan(史彥澤)聊了3~4個小時。本次訪談的邏輯是，屢次入選對銷售易的意義是什么?CRM產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的走向是何處?中國為何難以出現(xiàn)世界級別的產(chǎn)品和公司?我們分別從產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)這三個大的維度來聊聊。

1.產(chǎn)業(yè)中的風(fēng)向標在哪里

2.“連接”正在重新定義CRM

3.CRM這類產(chǎn)品會如何發(fā)展？

4.戰(zhàn)略究竟等于什么？

5.創(chuàng)始人的認知能力最重要

6.不能簡單借用2C打法

7.一個巨大的CRM市場，誰持牛耳？

8.距離世界級公司到底有多遠？

1、產(chǎn)業(yè)中的風(fēng)向標在哪里

銷售易為什么這么執(zhí)著“打榜”?

對于這家公司而言，這是檢驗產(chǎn)品的成熟度的標準之一。只有與世界級的公司同臺競爭，才能發(fā)現(xiàn)自己的缺點，才能不斷鞭策前行。

這也是中國軟件公司的視野問題。

在本次SFA報告中，Gartner看重的能力是：客戶/聯(lián)系人/商機管理、銷售行為管理、銷售預(yù)測、移動應(yīng)用、銷售報告、合作伙伴管理、平臺拓展等。

這意味著，CRM產(chǎn)品不再是單純的客戶聯(lián)系、商機達成，而是看重更多擴展，朝著生態(tài)發(fā)展。

銷售易在SFA核心能力表現(xiàn)出色，在移動端尤其與騰訊(QQ郵箱、微信)的緊密集成具有本土特色，在服務(wù)支持、產(chǎn)品升級、部署和安全方面具有優(yōu)勢等。

以“日拱一卒”的精神，銷售易第三年的排名又靠前了一點點。依靠在客戶動態(tài)評分、嵌入式數(shù)據(jù)分析、微信集成、應(yīng)用靈活部署等方面能力的顯著提升，位置超越多個歐美廠商。但是在服務(wù)群體、AI能力等方面依然落后于Salesforce等國際巨頭。

單從魔力象限看，Gartner考量的是供應(yīng)商的愿景和執(zhí)行力，今年更是考量路線圖和落地點，指標更細致。Allan認為，每年都在進步，這是值得驕傲的事情。不過客觀看，由于只做中國市場，非全球市場，只能在魔力象限的第四(左下方)，還有進步空間。

2、“連接”正在重新定義CRM

連接正在重新定義、。

這種變化有兩種驅(qū)動。首先是，有了客戶信息之后，全流程的管理如客戶信息、商機、訂單、合同管理、報告、平臺等都納入其內(nèi)，越來越成為一個“連接”的平臺，客戶服務(wù)的范圍不斷增加。

其次，在移動、大數(shù)據(jù)和AI、IoT的驅(qū)動下，如何利用新技術(shù)增強產(chǎn)品能力，不斷增強用戶的體驗，這也是所有CRM的未來趨勢。

誰能抓住這個趨勢，誰就能贏得未來。

按照Allan的話說：“銷售易一直在考慮社交、移動帶來的變化，如何讓CRM更具有廣泛的連接屬性，幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)外的全連接。”

不僅銷售易，國內(nèi)用友、金蝶提出的企業(yè)服務(wù)、紛享逍客以O(shè)A為切入點創(chuàng)業(yè)等，都是借助新技術(shù)而興起的，各自的落腳點、深度和商業(yè)邏輯不同。

從“連接”的角度看，銷售易盡可能圍繞“客戶關(guān)系”進行連接，從人與人之間的連接，到人與設(shè)備，設(shè)備與設(shè)備之間的連接，這是它這兩年的戰(zhàn)略核心。值得一提的是，尤其是和微信生態(tài)深度連接，成為在此次報告中一個顯著的亮點。

但是這種“連接”能否讓銷售易成為平臺型、生態(tài)型的公司?

3、CRM這類產(chǎn)品會如何發(fā)展?

單一功能的CRM正在走向平臺和生態(tài)。

幾乎所有行業(yè)都是如此發(fā)展。從單一技術(shù)——產(chǎn)品——解決方案——平臺——生態(tài)的演進。如果要成為平臺型的生態(tài)，必須橫向和縱向均有擴展，同時界定好自己的業(yè)務(wù)邊界。

這就從產(chǎn)品能力上升到戰(zhàn)略思維能力。

銷售易的做法是，橫向擴展中，在每一個點上融入AI能力，增強產(chǎn)品的智能化水平。這兩年又擴充IoT的產(chǎn)品能力。而且，產(chǎn)品線也根據(jù)銷售的不同階段和客戶類型劃為不同的產(chǎn)品?？v向上，堅持做PaaS平臺。

補充一點，銷售易的PaaS是應(yīng)用型的PaaS，是通過平臺化和組件化的方式，更好地幫助大中型企業(yè)實現(xiàn)個性化需求。同時，還有智能分析云平臺，增強企業(yè)的BI能力。

業(yè)內(nèi)幾個軟件公司幾乎也是如此，在此領(lǐng)域展開競爭。比如用友，更是將平臺思維發(fā)揮的淋漓盡致，以iuap平臺向下兼容IaaS，構(gòu)建諸多數(shù)據(jù)中臺，支撐上層SaaS的快速構(gòu)建。

由此可見，表面是產(chǎn)品之間的競爭，實質(zhì)是平臺之間的競爭，核心是技術(shù)能力的競爭，進而是戰(zhàn)略思維、資金能力的競爭。

但是問題來了，如果所有公司的打法一樣，路線一樣，為什么有些公司能做起來，而有些公司卻一蹶不振?

4、戰(zhàn)略究竟等于什么?

從產(chǎn)業(yè)觀察看，所有CRM公司的競爭從產(chǎn)品到戰(zhàn)略，最后回到對一個行業(yè)和趨勢的判斷、執(zhí)行力方面。

CRM賽道，最終拼的是時間、資本、技術(shù)、人才、產(chǎn)品和解決方案能力、服務(wù)能力等等。尤其是前兩年，好不熱鬧。

這些點是相互補充的關(guān)系，如果有一點做不到，就可能全盤皆輸，而核心是“戰(zhàn)略目標”或者是“初心”，這也是大多數(shù)中國CRM廠商欲速則不達的關(guān)鍵所在。

失敗有千奇百怪的原因，而成功總是相似。

以某傳統(tǒng)軟件廠商為例，單獨成立公司，欲投資10億元，號稱3年獨立上市。一年半折戩沉沙。另一家初創(chuàng)企業(yè)，拿錢最多，瘋狂燒錢擴充、打廣告、做地推，一年多大幅度裁員。

搶賽道沒錯。但在這條道路上，誘惑太多。

有了錢，還要看創(chuàng)始團隊的執(zhí)行力和節(jié)奏控制，否則，“胡子眉毛一把抓”，急功近利，就容易為了數(shù)據(jù)或者討好資本而走彎路。更甚至是，有些企業(yè)就是為了“撈一把”，而不是從客戶價值、公司長久發(fā)展角度思考。

有了這種思維，中國CRM能做大做強嗎?不能。

來看銷售易對的資本態(tài)度。銷售易在這個領(lǐng)域拿錢不是最多的，速度也不是最快的，而是相對最穩(wěn)的。這一個“穩(wěn)”決定了銷售易比其他家都走的長遠。

Allan強調(diào)資本，畢竟從未來布局來看，銷售易的每一個核心產(chǎn)品(PaaS平臺等)都需要巨大資金支撐，否則研發(fā)、人才和產(chǎn)品能力難以維持。

這也可能是銷售易之所以逐步做大，并可以與世界級公司同臺競爭的原因之一。

也許在CRM這個暗潮涌動的市場中，還有諸多公司正在拼內(nèi)力，拼未來的路線圖和規(guī)劃。銷售易只是其中浮現(xiàn)的一家。

5、創(chuàng)始人的認知能力最重要

拼完戰(zhàn)略接著拼什么?

在“不忘初心”的前提下，就應(yīng)該在每一個階段規(guī)劃戰(zhàn)略目標，夯實產(chǎn)品走向平臺，不盲目追求用戶數(shù)和“資本回報”，以穩(wěn)重的心態(tài)向世界級的公司看齊。

換句話說，企業(yè)在某一個時間階段的任務(wù)是什么，如何達成這個目標，該推出何種產(chǎn)品，需要何種技術(shù)實力、技術(shù)支撐、人員配備和資本支持;同樣，在銷售和服務(wù)的過程中，如何一步去贏得客戶關(guān)系。

這是一個復(fù)雜而長期的問題，沒有固定答案;而且每一家企業(yè)的問題不一樣，回答也不一樣。

Allan的回答是：“往回看，過去的每一點都盡可能少犯錯誤。否則，有一個點閃失了，就可能出局。”

再往高緯度看。所有的戰(zhàn)略思考、資源引進、執(zhí)行力落地等，考驗的是創(chuàng)始人的認知能力。這個認知能力就是創(chuàng)始人的個人經(jīng)驗和對行業(yè)的理解能力。

所以，歸根結(jié)底，創(chuàng)新類公司的核心是創(chuàng)始團隊、創(chuàng)始人。這個靈魂人物和核心團隊的激情、初心和對未來的期望，決定了這家公司的走向。

要不然怎么說，缺失靈魂人物，要做成世界級的公司，總會有那么一點點距離。

創(chuàng)始人不犯錯、有認知，這是最核心的競爭力。

6、不能簡單借用2C打法

中國2B行業(yè)的瘋狂，從2C領(lǐng)域延伸過來。

都以為有了資本助推，一切就有可能，也會出現(xiàn)世界級公司，可實際并不是這樣的。

以C端為例，已經(jīng)有了世界級的公司，快速迭代、小步快跑成為行業(yè)口號，一夜之間就有可能出現(xiàn)現(xiàn)象級別公司。而在2B行業(yè)，無論從市值、營收、規(guī)模和服務(wù)能力來看，還距離很遠。

2B和2C不是一個類型，不能簡單借鑒。其產(chǎn)品、研發(fā)、采購、解決方案、交付方式均不相同。

Allan認為，在2C端，一切都是變化的，需要用快速的方法不斷試錯找到路徑。但在2B行業(yè)，客戶的需求不同。這時候需要看什么是變化的，什么不是變化的，這樣才能找到自己的發(fā)展路徑。

這就是框定一個“不變”的邊界，然后尋找變化的部分之后再快速迭代，否則就是“盲人摸象”，不斷遇到“坑”。

Allan還認為，核心是“人”，這決定了技術(shù)領(lǐng)先、平臺、架構(gòu)的穩(wěn)定性、可靠性和擴展性等。所以，這兩年花力氣在全球?qū)ふ胰瞬?，力求不斷打磨產(chǎn)品的成熟度，交付給客戶質(zhì)量和工程都合格的產(chǎn)品。

從行業(yè)來看，用人也好，打法來說，都在不斷嘗試新的玩法。銷售易的“不變”和“變化”理論或許能帶來一些新的認知。

7、一個巨大的CRM市場，誰持牛耳?

中國傳統(tǒng)軟件行業(yè)一定是出了大問題。無論是華為輪值CEO徐直軍所說“中國很難出現(xiàn)世界級軟件公司”還是看用友金蝶的成長，或者從用戶購買習(xí)慣和大環(huán)境等，似乎都不足以出現(xiàn)“世界級”的公司。

大數(shù)網(wǎng)認為，在新技術(shù)驅(qū)動下，正在發(fā)生變化。比如提供云和大數(shù)據(jù)、AI解決方案的公司，已經(jīng)有了幾家“獨角獸”。

市場環(huán)境也正在醞釀“可能出現(xiàn)的獨角獸”。

無論供給側(cè)改革、市場變化、2B的市場升溫還是數(shù)字化轉(zhuǎn)型、企業(yè)的精細化運作等，都給銷售易這類公司帶來前所未有的機遇。

另一個利好是，從市場和行業(yè)、企業(yè)的角度看，任何一個企業(yè)最關(guān)心的也就是獲客能力、服務(wù)客戶的能力。2C講究最大程度的連接客戶，需要技術(shù)方面的全面支持，用云轉(zhuǎn)向數(shù)字化企業(yè)，用大數(shù)據(jù)精準畫像，用AI提供智能化，用IOT連接一切設(shè)備。

但在這之后，企業(yè)獲客之后的經(jīng)營管理、訂單管理、合同、服務(wù)能力、供應(yīng)鏈管理等等都需要CRM的連接能力，用CRM打通一切企業(yè)內(nèi)部、外部的流程，真正建立“以客戶為中心”的組織變革、高效管理等，這樣就形成了B2B2C的邏輯，這也是為什么諸如騰訊會加大對2B行業(yè)的投入。

由此可見，這么一個巨大的市場，不出現(xiàn)一兩個獨角獸是說不過去的，也是不可想象的。

資本不會答應(yīng)，有技術(shù)、有洞察力的創(chuàng)新者更不會答應(yīng)。

8、距離世界級公司到底有多遠?

回到CRM這個市場來看，正進入“退潮后才知道誰在裸泳”的階段。

這一場競爭才剛剛開始。經(jīng)歷過上一階段的搶賽道、資本助推之后，進入拼內(nèi)功、戰(zhàn)略和執(zhí)行力的問題。

而銷售易的目光瞅準了世界級別的公司。

“我們與世界級別的軟件公司差距在哪里?不僅僅是質(zhì)量，而是全面的能力。如果你想要取代Salesforce的話，沒有對一流產(chǎn)品的研究，沒有可靠的工程質(zhì)量，就不可能和對方同臺競爭。”

Allan認為，從入選報告來看，本身考驗的就是廠商全面的綜合能力，而不是單向能力。從這個角度來說，銷售易 “打榜”的目的，就是為了不斷找到差距，不斷讓自己的產(chǎn)品和解決方案找準落腳點。

同樣，從執(zhí)行力、產(chǎn)品推出的節(jié)奏來看，銷售易 “一步一個腳印”，相對扎實。在全球范圍內(nèi)尋找學(xué)習(xí)對象、善于利用資本的助推力、借助人力資源的布局、穩(wěn)步推出產(chǎn)品、逐步演變成平臺化戰(zhàn)略，每一個階段，相對穩(wěn)重。

而有了創(chuàng)始人的“不忘初心”，要做大公司的想法，就有可能勝出。套用一句話來說：“夢想應(yīng)該是有的，萬一實現(xiàn)了呢”。

而從另外一個局面來說。在長期賽跑、拼內(nèi)力的階段，CRM已經(jīng)從單個企業(yè)和企業(yè)之間的競爭、單個產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的競爭、單個技術(shù)維度的競爭全面轉(zhuǎn)向平臺和平臺之間的競爭、生態(tài)和生態(tài)之間的競爭，甚至是耐力和戰(zhàn)略思考，誰會給銷售易這樣的公司進一步借力呢?

這可能是全行業(yè)需要思考的。無論是大公司初創(chuàng)公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，在下一階段，你的價值點在哪里，你怎么做成世界級別的公司，你如何讓戰(zhàn)略落地?